Die Psycho-Logik der Sicherheit – ein Auftrag an Führung und Organisation

Die Psycho-Logik der Organisation

Die Verbreitung von Angst und Unsicherheit in den Unternehmen gleicht einer stillen Erosion. Ganz gleich, welche physischen und technologischen Konzepte oder Regulatorien im Umgang mit unternehmerischen oder technologischen Risiken und Krisen bestehen, bleibt stets ein Bodensatz diffuser Empfindungen und impliziter Vorbehalte gegenüber der subjektiv erlebten Veränderungsdynamik unserer Zeit. Die psychologische Bewältigung von Unsicherheit, Ambivalenz und Innovationsdruck ist von Person zu Person verschieden und in der Regel nicht explizit. Eben darin liegt die besondere Herausforderung: Die unsichtbaren und unbewussten Hürden bremsen oder verhindern die Handlungsfähigkeit des gesamten Systems oft und gerade dann, wenn ein schnelles Agieren dringlich und strategisch geboten erscheint.

Tatsächlich erfüllt das Streben nach Sicherheit ein menschliches Grundbedürfnis, - ganz unabhängig von Alter, Kultur, Generation etc.: Über den physischen Schutz und den Ausschluss einer potenziellen aktuellen Gefährdung hinaus, wirkt Sicherheit als Schutzbrief für die überlebensnotwendige Konsistenz, die besondere Waage zwischen Neuem und Altem, Vertrauen und Unbekannten unserer Existenz. In der persönlichen und beruflichen Lebensgestaltung wird diese über Bindung, Vertrauen und Stabilität realisiert. Die Zugehörigkeit in einer Beziehung, zu einem Team, Projekt oder Unternehmen wirkt dabei entlastend und kompensiert quasi innerlich die Erfahrung externer Dynamik, Brüche, Krisen und Konflikte.

Innere Sicherheit – eine Frage der Kompetenz

Kompetenz erfordert Mut in Form praktizierter Selbstwirksamkeit. Nach der psychologischen Selbstbestimmungstheorie sind wir immer dann am erfolgreichsten, wenn wir motiviert und selbstbewusst agieren, Sinn und Bedeutung erleben sowie Erfolge und Misserfolge selbst verantworten. Autonomie, Sinn und Kompetenz, i.e. das „Dreieck“ wirksamen Handelns, setzen eine Art innerer Sicherheit, die im „Dreiklang“ persönlichen Wissens, Wollens und Könnens basiert, also voraus und bestärken diese zugleich.

Eine ausschließlich auf den Informations- oder Wissensaspekt hin orientierte Risiko-, Krisen- und Veränderungskommunikation läuft daher folgerichtig ins Nichts. Ganz im Gegenteil evoziert sie den Widerstand oder Rückzug derjenigen, die sich nicht fähig oder bereit genug fühlen. Und sie befördert darüber hinaus den Bias, nach dem die Wahrnehmung allzu häufig und umfassend präsentierter Informationen in ihrer Relevanz und Dringlichkeit verpufft.

Psychologische Sicherheit als Führungsanspruch

Der Hebel innerer Sicherheit funktioniert auch und gerade in sozialen Gruppen und Teams. Edmondson beschreibt die Effekte „psychologischer Sicherheit“ einer vertrauensvollen, wertschätzenden, entwicklungsorientierten Kultur, die Unterschiede proaktiv fördert, Lernen ermöglicht und die Team-Performance in der bestmöglichen Entfaltung der Einzelnen generiert.

In der modernen Führungslehre wird diese Leitidee in der Sicherung des sozialen Freiraums und Befähigung und Stärkung der Teammitglieder, diesen auch zu nutzen, normativ gesetzt. Damit verbunden sind die Aspekte der Bindung und Kompetenz, aber auch der persönlichen Wertschätzung und Rückversicherung, dass gerade in Situationen von großer Unsicherheit, Ambivalenz oder Komplexität Fehler keine Schwächen bedeuten, sondern Lernen ermöglichen und damit Zukunftsfähigkeit.

Die Balance, die durch ein erfolgreiches Leadership immer wieder neu zu vermitteln ist, liegt weniger zwischen den Polen Unsicherheit und Sicherheit, denn zwischen Entwicklung und Integration bzw. Konsistenz. Zur Bewältigung und proaktiven Gestaltung der Transformation ist deshalb nicht nur eine andere Art von Führung erforderlich,, sondern eine neue Art von Organisation, in der ein Neben- und Miteinander von Flexibilität und Stabilität, Innovation und Optimierung, Freiraum und Schutz gleichzeitig möglich sind. Sicherheit offenbart sich darin als ein primär psycho- und führungslogisches Konzept.